Methodology

Un elemento común en estos proyectos es la presencia de un líder capaz de articular voluntades y promover el cambio. En algunos casos se trata de un agente externo que consigue aunar el conocimiento moderno con el tradicional, y el ámbito del mercado o de la institucionalidad con el ámbito local, además de promover la participación de la propia comunidad y los beneficiarios, necesaria para que las ideas reaparezcan apropiadas y recreadas por ellos. En otros casos se trata de alguna persona de la comunidad que consigue articular las voluntades de sus miembros alrededor de una propuesta que identifica un camino y resuelve una necesidad. De cualquier manera, el líder es siempre una persona con condiciones muy particulares, que estimula la energía de la colectividad y consigue crear un verdadero grupo.

En los proyectos de afirmación de derechos, en los cuales el desarrollo de la capacidad de propuesta de las personas es tan importante, es vital la capacidad de estos líderes para reconocer y propiciar el espacio en que esta se afiance y se reconozca frente a los demás.

Sin embargo, es claro que el surgimiento de nuevos líderes y el traspaso de liderazgo no siempre es fácil; a menudo los proyectos desaparecen cuando el líder original ya no está allí. Esto plantea el reto, subrayado por Sergio Meresman, de convertir algunos aprendizajes sistematizados en competencias, lo cual orienta el seguimiento de los proyectos hacia el desarrollo de capacidades y actitudes para la innovación. Meresman pone énfasis en la construcción de autonomía, y destaca la importancia de sistematizar las habilidades personales que están involucradas en el desarrollo de esa autonomía. Con el fin de avanzar en la caracterización de las habilidades y destrezas inherentes a estos líderes, Marcela Román menciona la capacidad de negociación y de concertación, la tolerancia, la perseverancia, y la destreza para el fomento de capacidades organizativas y de gestión tanto a escala individual, como grupal y comunitaria.

Desde luego, un perfil más preciso del líder de la innovación en el campo social merecería un proceso de elaboración más detallado que, con la concurrencia de diversos participantes, validara sus rasgos y los especificara mejor. Esa será pues una deuda de esta sistematización. Sin embargo, igualmente vale la pena, a la luz de las discusiones que se

llevaron a cabo con los representantes de los proyectos, hacer un esfuerzo por realizar una primera caracterización de esos líderes, más allá de lo que se propuso en la introducción en el sentido de que una persona innovadora posee espíritu emprendedor, y es capaz de idear y gestionar cambios, así como de asumir riesgos. A continuación se presentan los resultados de este esfuerzo.

Una competencia en relación con el liderazgo es la conjunción, en una persona, de un rasgo objetivo —una capacidad, aptitud o habilidad—, y un rasgo subjetivo —una disposición, actitud o voluntad. Si se acepta esto, la hipótesis que se propone es que existen por lo menos tres tipos de competencias relacionadas con el liderazgo del proceso innovador. En primer lugar se pueden mencionar las competencias organizativas. El líder de la innovación es un organizador que articula personas, grupos, instituciones, ideas y conocimientos; desarrolla una inteligencia estratégica, enfocada hacia una meta, que supone capacidad de análisis y síntesis en relación con problemas prácticos, y posee habilidades especiales para la coordinación y la planificación de procesos a largo plazo.

En segundo lugar, el líder de la innovación es un gestor de grupos productivos y gratificantes, de “alto rendimiento”, que muestra una especial disposición y capacidad para trabajar con otros, orientarlos hacia una tarea, resolver sus contradicciones, dar sentido a las acción y palabras a las ideas; además, posee una habilidad especial para dialogar, es decir, para poner en conjunción lógicas diversas y con frecuencia encontradas. Se trata de ese participante del proceso que halla la manera de incluir en la solución los puntos de vista particulares. Suele promover espontáneamente la capacidad de formar grupos creativos y por ende críticos, muchas veces animados de un deseo transgresor. Las técnicas y herramientas de la gestión de grupos se convierten así en parte de sus habilidades personales.

En tercer lugar, en términos personales se trata de una persona apasionada, inspiradora, que manifiesta valores que sus colaboradores aprecian, que escucha, participa, indaga, investiga, aprende, aplica, cambia, todo con una actitud comunicativa y participativa. Se presenta así como una persona de mente abierta, al mismo tiempo que somete cada nueva idea al rigor del análisis de su real utilidad para resolver un problema particular bien acotado. Actúa siempre en una dirección específica, y persigue todo lo que considera pragmáticamente necesario, donde sea que esté disponible. Responde a un espíritu inquieto que va a la caza de nuevas conquistas. Efectivamente, participa en forma especial de la oportunidad de autonomía pero no se encierra en una torre de marfil; no se aísla, más bien está imbuido de una genuina decisión de ser con los demás. Además, el deseo de innovar, como todo deseo,

no se acaba con una o dos experiencias satisfactorias. En este sentido, el líder de la innovación suele ser una persona que persevera más que los demás, que no cesa de cambiar, transformar y transformarse; una vez que la innovación está en marcha y ha sido reconocida, este tipo de líder no desea otra cosa que volver a emprender la siguiente. La persona innovadora no cesa de aprender.

Ahora bien, la promoción de tales cualidades no es tarea fácil; de ahí la reserva de Meresman sobre la posibilidad de que el Estado impulse programas de promoción de líderes. Cabe advertir, al menos, que este tipo de cualidades se activan en el marco de procesos grupales que las propicien —en contraste con los procesos grupales que reprimen la innovación— y que, por tanto, no pueden ser objeto de capacitaciones convencionales, muy específicas, ni demasiado formales o controladas, por muy lúdica que sea la metodología utilizada. Por ejemplo, suele ser más eficaz promover ese tipo de capacidades en tiempo real, es decir mediante el acompañamiento, facilitación y asesoría a los procesos grupales mismos, lidiando con sus dificultades concretas y movilizando primero la cultura grupal que ya existe. Este hecho debe tomarse en cuenta en cualquier intento de institucionalizar y masificar la promoción del liderazgo, pues lleva en sí una limitación que solo se puede superar, en tanto implica un trato específico para cada caso, por medio de grupos de aprendizaje en que sea posible que aprendan unos de otros de manera horizontal, en un ambiente de relativa autonomía, tolerante con la libertad de pensamiento. Si este tipo de liderazgo se puede identificar es porque emerge de los procesos innovadores mismos, y de lo que se trata es de facilitar esa emergencia.