Atypical Option 1: Apache API Module with NSD (mod_csp24.so)

Cafetal”.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) se ha convertido en el gran aliado de los presidentes y directivos de las más importantes compañías del mundo. Por una sencilla razón, el CMI les garantiza el cumplimiento de la visión de sus compañías, asegurando el foco en las actividades más importante que deberían ejecutar para lograr sus objetivos.

Surge como una herramienta para comunicar a toda la organización en este caso la cooperativa, la visión, Misión, monitorear las estrategias que es el segundo peldaño en este proceso y finalmente el CMI hace posible el aprendizaje estratégico, una vez probadas las hipótesis de nuestras estrategias es fácil conocer cómo llevar a la compañía a conseguir sus objetivos, se convierte en un proceso dinámico de retroalimentación permanente y si por ejemplo algún factor externo cambia, le permitirá ser proactivo y en forma rápida actuar para adaptarse a las nuevas circunstancias.

Sin embargo, el CMI concentra su esfuerzo en determinar cuáles pueden ser los factores críticos que contribuyan a la creación del valor económico futuro o largo plazo. El CMI permite resaltar la importancia de la estrategia (largo plazo) de la organización y manifestarla en el cuadro de mando de la organización.

Un CMI se estructura y diseña en torno a la selección de las variables (indicadores) que presenten una relación causa-efecto entre las mismas y la política estratégica de la organización. Cuando está bien diseñado seremos capaces de ver a primera vista cuál es el objetivo estratégico a largo plazo de la empresa y qué acciones se planean tomar para alcanzarlos.

Estas variables (o indicadores) pertenecen a cuatro categorías generales:

 Resultados financieros.

 Conocimiento del cliente.

 Procesos internos.

 Innovación, aprendizaje y crecimiento.

La idea del CMI es sencilla y transparente, como toda buena idea. Reconoce que la finalidad la actividad empresarial, conseguir beneficios, es el resultado de una cadena de causas y efectos que suceden en cuatro ámbitos: financiero, marketing (comercialización), procesos internos; preparación y desarrollo del personal, Concentrar los recursos financieros y humanos a impulsar las habilidades no solo de mercadotecnia de la empresa, con el fin de capitalizar oportunidades de mercado ya existentes, sino también continuamente desarrollar y crear valor de imagen, con el objetivo principal de cumplir con la Misión de las Cooperativas y se logra:

 traducir la estrategia a términos operativos.

 Alinear la organización con la estrategia.

 Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo.

 Hacer de la estrategia un proceso continuo.

 Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.

Gráfico 34

A fin de hacer entendible esta metodología en la práctica, podríamos citar los siguientes puntos para alcanzar mejores resultados, fincar las bases de nuestra empresa en: estrategia, enfoque y organización.

Estrategia: Hacer de la estrategia la agenda organizacional sobre la que girara el resto de la compañía. El CMI permite la descripción y comunicación de la estrategia de manera que se comprenda y aplique

Enfoque: Crear un enfoque muy fuerte. Con la ayuda del CMI cada recurso y actividad queda alineado con la estrategia.

Organización: Movilizar a los empleados para actuar de manera totalmente diferente.

El CMI proporciona logia y arquitectura para establecer nuevos vínculos organizativos entre unidades de negocio, servicios compartidos y empleados individuales.

Definir los principios de las organizaciones basadas en la estrategia: Aunque cada organización haga frente al reto de manera diferente, se observan cinco principios básicos, que de manera gráfica son:

Gráfico 35

Principio 1.

Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.

1.- Los elementos principales de este principio son:

 Definir visión y estrategia.

 Consolidar equipo de líderes.

 Sistema de gestión estratégica.

Principio 2.

Traducir la estrategia a términos operativos.

Cuadro de Mando Integral.

 Traducir la estrategia a términos operativos

 Movilizar el cambio A través del liderazgo ejecutivo

 Gobernar para hacer de la estrategia un proceso continuo.

 Alinear la organización a la estrategia.

 Motivar para hacer de la estrategia el trabajo de todos.

Los resultados del CMI en la organización, se deben capacidades y activos (también intangibles) ya existentes en la empresa, subutilizados en la antigua organización, las empresas que lo aplican de manera exitosa hicieron participar a todos los empleados, el CMI debe ser claro y responder la pregunta Cuál es la estrategia?, misma que debe estar descrita en un marco general, que es el “mapa estratégico’, ambos “CMI y el mapa estratégico permiten observar la transformación de activos intangibles en resultados tangibles”20

Los elementos principales de este principio son:

 Mapas estratégicos.  Definir indicadores.  Establecer metas. Gráfico 36 20

Principio 3.

Alinear la organización a la estrategia.

La organización cuenta con sectores, unidades de negocio, departamentos, cada uno de ellos con su propia estrategia, para que la actividad de la organización.

Los elementos principales de este principio son:

 Comunicar la estrategia.  Capital humano.  Capital Tecnológico.  Capital organizacional. Principio 4.

Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo.

No se trata de dirigir desde arriba hasta abajo, sino de comunicar desde arriba hasta abajo.

 Alinear objetivos personales.

 Alinear sistema de incentivos.

 Cuadros de mando personales.

Hacer de la estrategia un proceso continuo.

En las reuniones recurrentes que deben ser intrínsecas con la implementación del CMI, se debe establecer un proceso de evaluación.

Los elementos principales de este principio son:

 Implementar sistema de reportes.

 Organizar reuniones estratégicas.

 Alinear presupuesto y estrategia.

 Crear la posición de Strategy Management Office (SMO, encargado del reporteo del CMI).

Definición de indicadores.

La manera más adecuada de diagnosticar y comparar las actividades y objetivos definidos en el mapa estratégico es mediante indicadores. Al día de hoy el uso de indicadores no es privativo del CMI, inclusive en entidades gubernamentales es común tener indicadores de gestión que cuantifican la gestión de la administración, sin embargo estos normalmente están en función del cumplimiento de metas mínimas y no como forma de asegurar el cumplimiento de objetivos estratégicos, a la par estos son evaluados anualmente, siendo que el indicador debe ser un diagnostico cuantificable que permita recomponer o comprobar el desempeño del área o unidad de negocio a la cual evalúa. Las fases para la construcción de un indicador son:

 Definición clara del indicador.

 Bases del indicador: Qué lo sustenta.

 Fuente de los datos.

 Factores que pueden afectar al indicador.

 Fiabilidad y validez del indicador

Es importante plantearse algunas preguntas, para comprobar la idoneidad del indicador:

 ¿es útil el indicador?

 ¿el indicador sirve para tomar decisiones?

 ¿es compatible con el resto de indicadores de forma que permite contrastar los resultados?

 ¿compensa la utilidad que genera con el costo de recolección de información y desarrollo del indicador? Podemos clasificar los indicadores en tres grupos:

Tabla 23

ALCANCE NIVELES TIPO DE

PLANEACIÓN

OBJETO

Largo plazo Institucional estratégica Elaboración del mapa ambiental para evaluación. Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Incertidumbre Mediano plazo Intermedio Táctica Conversión e interpretación de

estrategias en planes concretos en el nivel departamental.

Corto plazo Operacional Operacional Subdivisión de planes tácticos de cada departamento en planes operacionales para cada tarea

Tomando en cuenta los parámetros revisados podemos plantar las estrategias según la práctica de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “El Cafetal”.