Este modelo consiste en un sistema integrado de indicadores y metas, que permiten mayor consistencia a la planeación estratégica, incluyendo una evaluación financiera, y el análisis del impacto del modelo propuesto en las cuentas del balance, es una herramienta de utilidad para que la cooperativa complemente sus indicadores de control de gestión tradicionales con indicadores financieros y no financieros que la induzcan a la actuación futura y estratégica desde cuatro principales perspectivas o dimensiones. Ba ses par a el Bal anc ed Sc ore car d. El Bal an ce d Gráfico 8
Scorecard- BSC o cuadro de mando integral permite focalizar los esfuerzos y crear una estrategia basada en los segmentos de mercado y la utilización de procesos de tecnología para la entrada de servicios y satisfacción del cliente. El cuadro de mando integral permite ver la relevancia de las diferentes actividades dentro del proceso del planeamiento y se puede determinar si se cometió algún error y el impacto que causará en el plan estratégico.
Permite la obtención de claridad y consenso alrededor de la estrategia.
Ayuda a enfocarse en los verdaderos objetivos de la empresa.
Desarrolla el liderazgo en la empresa.
Permite la intervención estratégica en todas las áreas de la empresa.
Permite educar a la organización.
Fija metas estratégicas, y busca la manera de cumplirlas.
Alinea programas e inversiones.
Mejora el sistema de indicadores existente, y los crea en caso de no existir.
Mantiene a la organización enfocada estratégicamente.
Evalúa la gestión estratégica de la organización.
Aporta una importante ventaja cooperativa a la empresa.
Planteamiento y Desarrollo de las Perspectivas.
Perspectiva Financiera: Dentro de la perspectiva financiera se han identificado los siguientes puntos más relevantes para la estrategia Global.
Generación sostenida de ingresos: El crecimiento de los ingresos debe crecer mediante crecimiento por los préstamos otorgados, así también por otros ingresos que se puedan generar.
Asegurar la sostenibilidad y fortalecimiento del patrimonio cooperativo: Es el fin último, la Cooperativa deberá ser auto sostenible y para ello involucra que el patrimonio pueda fortalecerse promoviendo una adecuada rentabilidad.
Disminuir gastos: El análisis de costos no sólo debe centrarse en los costos reales sino en los costos de oportunidad, a partir de los distintos grupos y subgrupos de actividades identificadas en la cadena de valor del ciclo operacional o productivo,
para centrar la atención en las categorías de costos que los diferencia con la competencia o con alternativas estratégicas, asimismo la calidad de cartera y los niveles de eficiencia en los gastos administrativos son claves para el control de costos.
Incrementar la rentabilidad de la Cooperativa y de los asociados.- El crecimiento de la Cooperativa depende de los recursos con que pueda financiar ese crecimiento, por lo tanto el control de la liquidez es muy necesario para una actividad financiera creciente sana de la Cooperativa, involucrando una mayor rentabilidad.
Perspectiva Asociados: Dentro de la perspectiva asociados se han identificado los siguientes:
Incrementar el grado de confiabilidad de la Cooperativa, entregar soluciones financieras y no financieras que permita mejorar la confianza en la Cooperativa y en los servicios que presta.
Incrementar la adhesión de nuevos asociados / minimizar la deserción de asociados, para un aceleramiento en el crecimiento se deberá diversificar la cartera de productos y servicios financieros y no financieros, de acuerdo a las necesidades de los socios de los diferentes ámbitos de acción de la Cooperativa, se deberá mejorar los mecanismos de fidelización de los socios.
Incrementar el bienestar de los asociados, brindar una excelente atención de servicio al socio, el socio requiere de un buen trato, trámites simplificados y tasas competitivas.
Perspectiva Procesos internos: Dentro de la perspectiva de los procesos internos, los puntos más relevantes para la estrategia global, asegurar mayor interacción / integración de los miembros y estamentos de se requiere mejorar los canales de integración e interacción entre los diversos estamentos existe desconexión por lo que no es posible lograr el objetivo de mejorar los procesos de la Cooperativa.
Mejorar el conocimiento de los colaboradores: La adecuada selección de los colaboradores y la continua capacitación y asesoría en diversas temáticas.
Estandarizar procesos: Desarrollo de una tecnología acorde a la realidad de la Cooperativa que permita una adecuada evaluación, así como acelerar los procesos de seguimiento y recuperación de los créditos, que son procesos críticos de la Cooperativa.
Ofrecer un portafolio de productos y servicios Integrales: Planeación, promoción e innovación en el desarrollo de productos y servicios en captaciones colocaciones, es un proceso clave en la generación continua de nuevos productos y servicios tanto en captaciones como en colocaciones por parte de equipos de trabajo de la Cooperativa. Esta actividad es urgente para la creación de nuevos productos en captaciones de recursos.
Reducir el riesgo de las unidades de negocio y nuevos negocios: Es necesario el fondeo y distribución de recursos: La obtención de recursos tanto internas como externas y su adecuada distribución es una tarea prioritaria en la cooperativa.
Perspectiva aprendizaje y desarrollo organizacional: Dentro de la perspectiva del aprendizaje y el crecimiento se han identificado los siguientes puntos más relevantes para la estrategia Global.
Ganar acceso y/o Representatividad ante la comunidad, CFN, MIES, CAMARAS y demás estamentos cooperativos y estatales se debe procurar buscar la representatividad en las diversas asociaciones Cooperativas nacionales o extranjeras. Impulsar el desarrollo de promotores competentes y comprometidos, las metas de trabajo de cada promotor es una tarea prioritaria a realizar en el corto plazo. Tener y mantener colaboradores competentes y comprometidos, colaboradores que hacen bien su trabajo debido a que están adecuadamente calificados y que se les paga de acuerdo a sus resultados es parte fundamental de la estrategia.
Lograr el desarrollo tecnológico acorde a las necesidades de la Cooperativa:
Los formatos y software de gestión de información, evaluación crediticia que permitan un adecuado control y monitoreo, así como la infraestructura de seguridad y de apoyo físico permitirán lograr los objetivos más apremiantes.
Contar con una dirigencia competente y comprometida los directivos capacitados y que colaboren activamente en la gestión y la promoción de los valores cooperativos dentro de las reuniones y asambleas general, lo que se establecerían en un orden y una reingeniería de la cooperativa total para establecimiento de roles y funciones que llevarían a generar un desarrollo cooperativista.
La "cadena de valor" constituye uno de los instrumentos más ricos y populares desarrollados para el análisis y diagnóstico interno de la empresa y su propuesta y difusión se debe a 17
17 Michael Eugene Porter (n. 1947, es profesor de la Harvard Business School (HBS) y autoridad global-estrategia de empresa)
Gráfico 9
El concepto de cadena de valor hace referencia a la desagregación de la empresa en actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio. Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final, si el precio que los clientes están dispuestos a pagar por el producto o servicio supera el coste de las distintas actividades, la empresa generará un margen o beneficio por su actividad (valor generado por la empresa).
El objetivo del análisis de la cadena de valor está en identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que más contribuyen a la generación del valor total obtenido, lo cual entra muy de la mano las estrategias, que tienen que ser bien enmarcadas con una visión del contexto donde se desarrolla la cooperativa con un pensamiento centrado en los procesos estratégicos de la organización, entendiendo de cómo se toman las decisiones no estructuradas, no programadas, estratégicas en suma, dentro de las organizaciones. Es eminentemente descriptiva y se ocupa de mostrar cómo y por qué surgen y se desarrollan las estrategias en la organización. En esta corriente se pueden incluir seis escuelas:
Empresarial. Cognitiva. Aprendizaje. Política. Cultural. Entorno.
Para la autora de este trabajo de tesis, el estudio de los diferentes modelos da herramientas para poder determinar la mejor opción de procesos administrativos estratégicos que se puede adoptar en la Cooperativa de Ahorro y Crédito “El Cafetal”.
1.3 Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas teorías